互联网+的本质是企业的信息战略能力，如何筛选信息，将信息为企业所用，是决定企业转型成败的关键。因此作为互联网+时代的建筑企业应该具备以下的核心能力:市场洞悉能力、资源整合能力、快速的反应和执行能力、持续学习能力。 随着“互联网+”行动在建筑行业的不断深入，对建筑企业核心能力的要求也将发生重大的变化，一些小型的建筑企业由于灵活的管理机制，凭借着“互联网”所带来的变化取得快速的发展，而一些大型的企业如果固守传统的管理思想，没有紧跟时代步伐，更容易被时代淘汰。 互联网+促进建筑企业重塑核心竞争力 作为传统的建筑企业，施工项目是企业生存的根本，如何拿项目、如何做好项目是企业的关键业务活动，因此建筑企业的核心能力主要包括营销能力、项目管理能力以及与项目相关的采购能力、融资能力等，在这些方面，大型的建筑企业具有相应的优势，凭借自身的资源储备和管理的规范更容易获得超额的利润，但随着互联网和信息技术的发展，原来具有竞争优势的能力将被其他企业快速的学习和模仿，所形成的优势将逐步减弱。 比如原来大型的建筑公司通过集中采购等方式，可以增强公司的议价能力，降低公司的采购成本，而在互联网的推动下，通过一些专业的电子商务平台，小型的建筑企业，也可以实现采购的规模化。再比如大型建筑企业由于雄厚的人才储备，在项目管理上具有领先性，但随着BIM技术和综合项目管理信息系统的应用，项目管理变得相对简单和规范，对项目经理在项目管理和施工技术方面的要求逐步降低，更看重的是协调能力。 要想在这样一个快速变化的时代不断的取得竞争优势，企业需要深刻理解环境变化，并在不断变化的环境中有针对性的构建适合自身和环境发展的新的核心能力，才能不断的保持竞争的优势。比如海尔，已经从一个大型制造型企业逐步成为众多小微公司组成的联合体，通过与客户交互实现产品的制造。 建筑企业应具备的核心竞争力 市场洞悉能力。互联网+代表着跨界融合，不是将互联网与传统产业进行简单的机械相加，而是利用互联网技术、方法和思维去改造和优化传统产业，形成一种新的业态。人们经常说百度干了广告的事，淘宝干了超市的事，微信干了通讯的事，在这个时代，竞争对手往往不一定是行业内的企业，当互联网与传统产业结合，对行业的将产生巨大的影响。建筑行业由于以往的资质要求和地方保护的影响，相对比较封闭，但随着住建部《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》的提出，未来资质淡化，市场开放将是一个趋势，而很多跨界的竞争已经开始出现，远大住工的工厂化建筑、爱空间的互联网家装就是有益的尝试，未来会有更多的跨界情况出现，都在挑战着传统的建筑行业。因此企业必须具有市场洞悉能力，发现跨界融合所产生的巨大影响，并积极地应对，适应趋势，跟随趋势，甚至引领趋势，如果企业的眼光还是局限在行业内部传统的业务经营活动，很可能就会不知不觉的被趋势淘汰。就比如作为行业的标杆企业中国建筑，在新的战略规划中提出了“电子商务发展”的策略，就是一种“互联网+”的尝试。 资源整合能力。互联网+代表着连接，通过连接在人、物、资金、信息之间建立关联，产生开放、协作、参与和共赢。传统的建筑企业往往是大而全的，首先是业务上，往往拥有很多总承包资质，希望东方不亮西方亮，资质多了业务量有保证。其次是管理上，总部职能部门众多，各类人员配备齐全。这在市场业务充足的时候当然没有问题，然而随着中国经济的转型，建筑业的发展速度也开始放缓，企业的压力逐步增加，同时多个资质也意味着资源的分散，不能聚焦，缺乏真正的核心竞争力。根据交易成本理论，由于经济体系中企业的专业分工与市场价格机制的运作，使用市场的价格机能的成本相对偏高，从而形成企业机制，企业是人类追求经济效率所形成的组织体。以往由于信息的获取困难，外部成本过高，导致企业选择通过内部交易实现，而随着互联网的发展，搜索成本、信息成本、议价成本等都大幅降低，企业也需要重新界定范围，比如耐克，就是奉行轻资产的战略，专注于设计研发和品牌管理，而将生产环节外包，也成就了耐克“没有工厂的最大服务制造商”的称号。建筑企业也需要重新考虑如何界定企业的范围，劳务外包是普遍的现象，而管理外包也将是一种趋势，像人力资源、法律事务、会务等都可以通过专业公司来进行操作，甚至与生产相关的采购、成本核算等，除了资质要求的人员和项目规定的人员外，其他人员也都可以通过外包或者兼职的方式获取，这将极大地降低企业的成本，作为企业考虑的就是如何整合市场上有用的资源为我所用，到未来，可能所有的项目都不再设置财务人员和成本核算人员，所有数据都通过业务环节的各个节点实时保存到信息系统中，然后通过外聘专业团队的分析和监控提出改进建议，指导项目。未来的市场竞争更像是不同商业生态系统之间的竞争，形成一种“伙伴经济”，因此企业要学会联盟作战，此时，社会资源的整合能力、面对众多合作伙伴的管理组织能力以及亲和力可能都将成为企业的一种核心能力。 快速的反应和执行能力。互联网+代表着快速变化，随着云计算、物联网、大数据的运用，人们获取信息的速度和数量都爆发式的增长，信息不对称的影响越来越小，每一个新的利润增长点，都会被竞争对手快速的发现并模仿，这要求企业洞悉到市场发展趋势后，必须快速的反应，并执行到位，才能保持领先。比如手机行业，小米就是因为快速抓住了行业的风口，仅仅四年的时间，估值就超过了400亿美元，而与之相反的是诺基亚，曾经的手机行业老大，由于转型较慢，最终失去了手机市场。因此在互联网+时代，大家比拼的是速度，一步领先步步领先，一步踏错跌入深渊。每一个行业都不能固步自封，邮政行业不努力，就被快递代替了，银行不努力，就被各种“宝宝”代替了，如果建筑企业不努力，未来就会有像小米、微信这样的公司来接替。 持续学习能力。要想在互联网+时代具有市场洞悉能力、资源整合能力、快速的反应和执行能力，就需要企业具有不断学习的能力，以往一招鲜吃遍天的时代已经过去了，企业只有不断的学习，才有可能发现一个又一个机会，躲避掉一个又一个陷阱，而这种学习能力不仅仅是高层的学习能力，而是全员的学习能力，因为企业与外部相关方的接触点越来越多元，并且在这其中又不断的创造新的信息，以往企业中层级越高的人掌握信息越多的情况已经不存在了，信息的传输和交互呈现出复杂性，而且很多的信息掌握在第一接触点上，只有组织中所有的人员都能够参与到信息的管理和决策中，才有可能抓住趋势。 如何完成互联网+时代的建筑企业核心能力建设 首先是实现组织的去中心化。加快职能向流程改变，并借助信息系统实现流程再造。现在几乎所有的建筑企业都还是采用职能型组织，社会分工和这种职能型组织的形成是在工业革命初期，最初由于需求大于供给，同时外部环境变化缓慢，企业需要解决的是如何满足大量的需求，社会分工对于提高企业的生产效率起到了很大的作用。然而随着外部环境变化的日益复杂和多样，企业的决策需要更快更系统，分工却会导致企业的决策过于片面，各自为政，而组织层级的过多又会导致决策过慢。在大多数的建筑企业，一个基层人员，如果想解决一个跨部门的问题，往往需要向部门负责人汇报，如果部门负责人协调不了，需要向分管副总汇报，如果双方的分管副总无法协调，还需要最终由总经理决策。过长的周期导致机会的错失，而往往目前基层人员所面临的很多问题都是跨部门的问题，这也是为什么很多大型企业都提倡组织的扁平化的原因。但仅仅是组织扁平化是不够的，如果想跟上互联网+时代的步伐，就需要打破传统部门职能的界限，从而能够使企业更加专注于创造真正客户价值的跨职能终端对终端的企业流程。在此基础上，企业需要运用信息系统实现流程的再造，比如上世纪80年代初，福特汽车公司北美应付账款部门雇佣的人数超过了500人，而同一时期，日本马自达公司办理应付账款事务的人员只有5人，福特公司通过对“采购工作”的流程再造，强化信息系统的运用，最终将人数减少到了125人。同时由于很多信息掌握在一线员工的手中，因此也必须给一线员工更多的自主权，让一线员工在对接客户时具有更快的反应速度。而通过信息系统，很多高层的职能，比如监督、决策，都可以通过在信息系统中预设，这样可以大幅减少企业的管理人员，比如海尔2014年时将8.9万人减少到了7万人，其中被裁的主要是中层管理人员。 第二是要强调以人为本。在传统的管理学中，员工作为经济人，所考虑的是如何完成领导赋予的工作，通过绩效考核等评价员工的成绩，这其实是剥夺了员工的自主意识，也是对人力资源极大的浪费。这种以人为本并不是简单的说说，而是要切实地落实到每一个工作当中。比如谷歌20%的“员工自由时间”， 让Google在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成一种兴趣。再比如海底捞对基层员工的授权，不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。又比如万科的事业合伙人计划，通过利益共享机制，实现个人的最大价值。只有真正的尊重员工，员工才有可能为企业着想，在发现问题的时候积极应对，而不是事不关己高高挂起，同时通过基层员工思想的碰撞，也有可能带来一个又一个新的市场机会。 互联网+不仅仅是技术上的，也是思维、理念、模式上的，而后者是更重要的。互联网+所带来的影响是变革型的，而且影响将会越来越大，一个又一个传统行业的业务模式被颠覆，建筑企业要想取得更好的发展，必须重新构建自己的核心能力，才能确保在未来的互联网浪潮中屹立不倒。 |
