一、建筑企业模式的困惑 建筑企业项目经营模式多种多样，联营模式、总包分包模式、全自营模式，因项目模式的不同，总部对项目的管理方式和深度各有不同，对项目班子的激励方式和程度、项目风险的可控性、资源支持度也各不相同。 对于已经选择了某种经营模式，并坚定不移走下去的企业可能不存在这样的困惑，比如中建、上海建工，选择了法人管项目的模式，资源、规则、风险控制、激励约束等在法人层面集中，而一些由小变大，经营模式不断调整、或者需要调整的企业则常常存在这样的困惑，企业到底应该选择什么样的模式来经营和管理项目？有一家建筑集团，年收入规模已经达到100亿元，由10多家分公司组成，各个分公司独立运作，相互之间资源不共享，既有业务多、作业资源不够的分公司，也有业务不多、作业资源过剩的分公司，于是企业内部有一种强烈的呼声：集团应该业务集中，资源集中，改变过去资源和市场分散的模式，做强做大。作为管理咨询师，我听了则陷入了深深的思考，显然集约经营、集约管理能提高资源的利用率，但问题是原来分公司各不相同的模式能否融合？各不相同的管理体系能否统一？总部比较薄弱的管理能否迅速提升？如果管理无法及时提升，会不会把原来分灶吃饭的积极性给浇灭？如果人的积极性降低，会不会把这个分灶吃饭而又经营良好的企业拖入困境？到底人的积极性和资源集约哪个产生的正能量更大？ 二、大模式和小模式的利弊分析 中国建筑企业的经营、管理和利益分配模式可以简单分为大模式和小模式，大模式以中建的法人管项目为代表，小模式以浙江的联营模式为代表，这两种模式在内部的资源调度、管理体系建设、激励约束、风险控制、业务层次方面对于企业的方方面面都存在显著的影响，可以说大小模式之间各有特点，各有优势。 大模式，企业把自己看作一个整体，资源在企业内进行统一的调配，通过统一的制度进行内部各个局部利益的调整，甚至能以牺牲局部利益以提升企业整体的效益，能牺牲短期利益以取得长远的利益。这样的模式能在内部统一调动各类资源，如财务资源的集中，能实现资金集中、财务人员的管理集中、制度集中，大大增强企业的资金调度能力，一些企业可以在施工企业正常运行的情况下，利用富余的资金进行BT、房地产项目的运作；人力资源的集中，实现统一的招聘、培训、激励约束，既可以应对大项目的人才需求，也可以在小项目多的时候，分散作战；设备资源的集中则使企业能应对大型项目的特殊设备的短缺，普通设备可以提升使用的效率；当一些项目面临特殊困难或者挑战的时候，企业不会坐视不管，眼睁睁看着项目不断漏水或者下沉，把项目从亏损的边缘拉回来，由此，企业能形成相对统一的文化，形成整体的战斗力，可以利用组织整体的力量来迎接各类挑战。 总体上，大模式以整体的利益、以长远的利益为重，战略和执行的一致性强，总部会比较强大、权威；下属单位执行力强；企业领导者更多以经营和管理者的角色出现，但不一定是所有者；企业是一个集资质、品牌、管理体系、人才、市场等于一体的有机整体；总部和下属单位之间是通过制度约定责权利，下属单位通过总部之间的管理形成协作关系，甚至相互渗透，下属单位可能因为其他下属单位的好坏相互影响，这些单位可以是分公司，也可以是项目部。 在中国建筑行业，典型的大模式可以用中国建筑的法人管项目来总结，责权利的重点在法人，绝大部分由公司承担，小部分由项目和分公司承担。 显然大模式的优点是：集中资源，依赖于组织而不是强烈依赖于某些个人，可以做比较大、难度高的业务，能满足高端客户的需要；定位于大市场、大业主、大项目高端市场的企业多数选择了这样的模式，其对管理的要求是要建立系统、逻辑、深入细致的管理体系；对人员的要求是职业性比较强；通过制度、通过绩效考核解决利益问题。 正如硬币有两面，大模式的缺点首先是管理难度大。大模式的企业通常整体上集中控制着比较多的人财物，要把这些人财物管好，必须形成相对复杂的管理体系、制度、流程、作业管理等，管理涉及企业的方方面面，任何一个管理条线都涉及很多的组织层次，穿透企业不同的组织层次，保持企业整体的一致性，对系统的设计、运行、优化都是一个大的挑战。大模式的缺点其次是绩效管理难度大。绩效管理本质上是解决利益的问题，责权利的说法清楚地告诉我们，责是基础，大模式往往在责的划分上就很费劲，责不清楚，利就无法划分，虽然管理学上已经采用了很多工具来试图解决绩效管理的问题，但是利益分割的最有效办法就是分小核算单位，分灶吃饭，邓小平当年在农村实行的“包产到户”就很好地解决了农村的绩效问题。大模式与分小核算单位是不同方向，绩效管理即使理论上可以，实际的操作依然很困难。所以，不能解决管理体系和绩效的问题，大模式就会形成大企业病，责权利不清楚，从而降低资源的利用效率。 小模式，建筑企业把自己看作是多个个体组成的，除了资质、品牌的统一，其他资源独立存在，比如说，企业要做100亿的规模，让100个项目经理每年独立完成1个亿。企业与项目经理的关系是一种基于利益的联盟体关系，世间熙熙，项目经理为自己的利来，世间攘攘，项目经理为自己的利往；公司与项目经理之间通过协议的方式约定双方的责权利，项目经理离开企业也能独立经营和运作；项目经理之间是平行个体之间的关系，相互支持没有义务，不会因为某个项目资源不够，其他项目去支持，相互影响也非常有限，不会因为某个项目的亏损影响其他项目的利益；项目经理个体不仅是经营者，管理者，也是所有者，利益的切分非常清楚；典型的小模式是联营模式，企业利益与项目利益之间进行清晰的切分，绝大部分利益在项目部，单个项目企业层面的获利比较小，企业获得的主要是资质、品牌的溢价，利益大部分在项目和分公司主要经营者的身上。 小模式的优势显然是机制好。在管理基础比较薄弱的企业，能激发人员尤其是核心人员积极性的管理就是最好的管理，很多夫妻老婆店几乎没有什么管理，但利益清晰的格局弥补了管理的短板，在规模小、管理效益不突出的情况下，这样的模式有其生存空间。显然，建筑行业的小模式就有这样的特点：从经营到运作，把各级人员（主要是老板）的积极性发挥到极致，他们为自己工作，从市场的角度看，人人是信息，人人是市场，人人是老板；从管理角度看，人人是管理者，人人是监督者，人人是受益者，永远不存在大锅饭，没有多余的人员，没有冗长的流程，没有复杂的考核体系，充分体现了市场经济的交易属性；这些企业通过高效个体来实现高效的企业整体，无需复杂的管理体系进行约束和激励，分灶吃饭的体制就是最好的激励。 小模式的缺点也是显然的，首先是资源分散，能力分散。分灶吃饭导致资源分散，无法集中，最好的单个资源就是企业的最佳资源。分灶吃饭导致能力分散，最好的个人能力往往就是组织的最好能力，而个人的资源和能力往往是局限的，由于分工不够，各个层面的能力简单相加或者重复，即使企业做大了，其实是一筐“土豆”，100斤的重量是1000个“土豆”累积的，而不是3个大“南瓜”。企业的能力局限于项目经理和他的团队的能力，这一模式一般难以突破中等层次的项目，走向“高大新尖特”的项目，很少有哪个采用小模式的企业能完成高铁项目、地铁项目、央视大厦等，原因很简单，个人的资源、能力有限，这些项目必须依赖组织的能力。第二，小模式的资源能力约束也导致企业难以实现价值链环节的突破，去从事EPC、BT、BOT项目。第三是小模式企业难以在内部形成统一的管理体系，形成统一的文化。小模式强烈依赖于人，企业在管理体系的建设方面热情不高，即使建立规范的体系，也难以推进。企业文化往往是众多的“老板”文化的聚集，而老板多数都是有性格的，性格又各不相同，人的难以格式化，导致了管理和文化的多元化。第四是小模式的风险控制难度大。管理的封闭性，每个项目都是一个利益的群体，相对封闭，在项目出现问题是，企业无法从其他地方调集资源来补充，既没有自己掌握的资源，其他个体也没有支援的义务。即使能调集资源，项目的封闭性，文化的不同，管理方式的差异，利益的切分等一连串问题，也影响着问题的解决。“我只能眼睁睁地看着项目亏损，最后项目经理自己无法承受，只能公司承担，一个项目最后亏损2900万，是我们半年的利润啊”，一个20亿产值的路桥企业老板给我诉苦这么说。 三、模式的选择 那么企业到底应该选择大模式还是小模式？模式的选择与哪些因素相关？ 首先，模式的选择与企业追求相关。不同的企业有不同的追求，“做大、做强、做久”“百年老店”是很多企业家的追求，这些追求既相互影响，也相互独立。当一个企业规模很小，要追求做大，又不想费力去建立管理体系、费力寻找资源，通过机制解决所有问题，小模式就是一条捷径；而采用小模式的企业很难做强，这恐怕是不争的事实；做久则在于市场是否能长期接受这样的模式。相反，大模式在做强方面具有明显的优势，一个希望做强的企业，则必须选择集约化的大模式，世界上强大的企业，基本上都选择了资源集中、能力集中、管理集中的大模式。 其次，模式的选择与市场和业务选择相关。当企业选择“高大新尖特”的高端项目作为自己的主要市场，这些项目往往需要举整个组织之力来完成，企业就必须选择大模式。如果企业无法进入高端项目，多数承接的项目都是项目经理能力能够覆盖的中小项目，则既可以选择大模式，也可以选择小模式，只是选择大模式需要相应的管理体系去配套。 第三，模式的选择与企业资源相关。对于资源丰富的企业，可以选择大模式，充分发挥自己资源的优势。对于资源相对贫乏的企业，则应该选择小模式，没有资源，发挥人员的积极性就是唯一可用的资源。 第四，模式的选择与企业管理能力相关。管理基础好、能力强的企业，可以选择大模式。管理基础差、提升速度慢的企业，应该选择小模式，以分灶吃饭的方式，通过“要么跳楼、要么发财”的方式来解决企业的管理问题。 第五，模式的选择与企业的规模相关。总体来说，大中小的企业在追求上存在差异，松下幸之助对大小企业有一个经典的描述，大意是小企业主要解决自己的生存问题，中等企业对社会有自己的贡献，大企业是推动社会进步的力量。中国建筑行业的大企业中，多数选择了大模式，而一些规模较大的企业也有选择小模式的，但他们在建筑行业的影响力非常有限，大企业要推动社会进步，恐怕大模式是他们的必然选择，也有规模不大的企业，选择了资源集约，管理集中的大模式，他们也取得了非常好的效益。 中国建筑企业规模最大的企业达到6000亿元，他们涉及不同的业务类型，不同的组织层次，比如中国建筑，如果单以施工业务本身而言，企业的主要经营和管理由最底层的法人完成，中国建筑法人管项目的本意也是把绝大多数常规项目的管理重点放在最底层的法人层面，省级建工集团也多数如此。多数法人层面的公司从事建筑企业的组织层次为两层，即法人-项目部；或者三层，法人-分公司-项目部。从规模来看，营业收入超过80亿元的企业，管理人员超过1000人，这样的企业可以叫做大企业，营业收入20亿元、人数在300人以内的叫做小企业，而20-80亿元的企业，称作中企业。以我们的分类，中建10强号码公司都属于大企业大模式，中天建设属于大企业小模式。 四、企业发展建议 以笔者的体会，中国建筑行业“大企业、大模式”的企业算是功成名就者，这毕竟是少数，在施工业务上他们未来的发展是可以预期的，中建的十大号码公司、金螳螂、中南建设、上海建工的下属子公司都是这一模式的代表，他们在管理上已经付出了巨大的努力，取得了很好的效果，未来需要进一步完善自己在公司管理的标准化、精细化的程度，满足客户的需要。 而“小企业、小模式”的企业，则需要思考自己未来的发展思路，如果满足于现状，则可以在某些细分领域寻找自己的优势，如果希望有一天走到“大企业、大模式”的境界，则需要在“大企业、小模式”、“小企业、大模式”这两个过渡的模式中作出选择，前者重在寻找资源，后者重在管理的提升，塑造自己的核心能力。 任何模式的转换对企业都是一个挑战，对于有追求的管理者而言，还是那句老话：“只有起点，没有终点”，在这一点上，企业和人生不一样，人生有终点，企业又何须终点？ |
